Кого опрашивать: три группы, а не одна
Самая частая ошибка — разослать анкету по своей базе. Ответят лояльные: те, кто открывает письма компании и не жалеет на неё десяти минут. Отток по таким ответам выглядит небольшим и случайным.
Уходящих определяем не по ощущению, а вопросом о намерении сменить компанию по шкале 1–6. Оценки 5–6 — группа риска. Этот вопрос мы задаём в начале блока, до вопросов о проблемах: человек, который только что перечислил неприятности, оценит своё намерение уйти выше, чем на самом деле.
Без контрольной группы нельзя понять, что особенного случилось с ушедшими. Если на долгое ожидание жалуются 40% ушедших и 38% оставшихся, ожидание — общий фон, а не причина ухода.
Ушедших мы находим в онлайн-панели отбором по поведению: «пользовались услугами такой-то категории, за последний год сменили компанию». Клиентскую базу заказчика не используем: это и вопрос согласия на обработку данных, и тот же перекос в сторону лояльных. Отборочные вопросы не задаём в лоб: на вопрос «уходили ли вы от компании X» ответит «да» и тот, кто хочет пройти в опрос. Сначала спрашиваем, какими компаниями категории человек пользовался и когда, и только потом — о смене.
Отдельно считаем тех, кто ушёл не к конкуренту, а в никуда: перестал ходить в фитнес-клуб, вернулся к готовке дома вместо доставки. Такой уход часто больше перехода к любому конкуренту, и лечится он иначе.
Слой первый: силы переключения
Человек уходит не из-за одной причины, а когда одни силы перевешивают другие. Мы меряем четыре:
- толчок ситуации — старое перестало устраивать или изменились обстоятельства;
- притяжение нового — другой вариант обещает то, чего не хватало;
- тревога перехода — страх, что на новом месте будет хуже, нежелание разбираться;
- инерция привычки — «не идеально, но в целом устраивает».
Первые две толкают к уходу, вторые две держат. Переход случается, когда толкающие перевешивают держащие. На каждую силу в анкете по два утверждения, оценка по шкале 1–6: «совсем не про меня» — «точно про меня». Два утверждения, а не одно, потому что на одном сила держится на формулировке: одна неудачная фраза переворачивает вывод.
Блок сил ставим до первого упоминания брендов. Как только в анкете прозвучали названия компаний, человек начинает выбирать «из этих», и варианты вне категории перестают вспоминаться.
Силы полезны тем, что у каждой своё лечение. Если у уходящих сильна тревога, работают гарантия, тестовый период, перенос данных. Если держит инерция, нужны повод, срок и помощь с переходом. А если толчок слабый и уходят из-за притяжения конкурента, чинить свой сервис бесполезно — нужно понять, что пообещал конкурент.
Слой второй: причины отказа своими словами и из списка
Причины спрашиваем в трёх формах, и каждая закрывает дыру другой.
Открытый вопрос о событии. Не «почему вы ушли», а «вспомните момент, когда решили уйти: что тогда происходило?». Вопрос с «почему» даёт объяснение задним числом: человек называет причину, которую считает приличной. Вопрос о событии даёт то, что случилось.
Закрытый список причин с множественным выбором. Он собирается из интервью и ваших гипотез: цена, качество, сервис, неудобство, переезд, предложение конкурента. Список нужен, чтобы посчитать доли, — из открытых ответов их считать сложнее.
Главная причина — один вариант. Из отмеченных в списке человек выбирает одну. Разница между «назвали среди причин» и «назвали главной» — первый индикатор того, где повод, а где причина.
Повод или причина: как их развести
Повод — последняя капля, событие, после которого человек ушёл. Причина — то, что копилось до этого. Люди охотнее называют повод: он свежий, конкретный и его легко объяснить. «Подняли цену» звучит убедительнее, чем «три раза за полгода пришлось звонить по одному и тому же вопросу».
Условный пример: сеть фитнес-клубов, опрошены 180 ушедших за последний год.
Цену называют почти половина ушедших, но главной — только четверть. Если бы подорожание было самостоятельной причиной, ушедшие «из-за цены» были бы отдельной группой: людьми, у которых сервис работал, но счёт стал неподъёмным, и проблемы сервиса у них встречались бы заметно реже, чем у ушедших по другим причинам. Здесь этого нет: 70% против 67%, разница в пределах погрешности на таких базах. У ушедших «из-за цены» сервис ломался так же часто, как у всех остальных ушедших. Подорожание похоже на повод — последнюю каплю, которую назвали, потому что она свежая и её легко объяснить. Проверять эту версию дальше стоит на силах переключения и на том, куда человек ушёл: если к конкуренту дороже или той же цены, цена точно не была главным.
Сравнивать ушедших «из-за цены» с текущими клиентами здесь нельзя: у ушедших проблем с сервисом почти всегда больше, чем у оставшихся, и разница покажет только это, а не то, чем группа «из-за цены» отличается от прочих ушедших.
Отсюда рабочие приёмы:
- Сравнивайте с текущими, чтобы отделить фон. Причина — то, что у ушедших встречается заметно чаще, чем у оставшихся. Одинаковые у всех жалобы — фон.
- Сравнивайте ушедших между собой, чтобы отделить повод. Группу, назвавшую главной одну причину, ставят рядом с ушедшими по другим причинам или со всеми ушедшими. Если она ничем не отличается, названная причина — скорее повод.
- Разводите «среди причин» и «главная». Большой разрыв значит, что причина сопутствует, а не решает.
- Спрашивайте о событиях до ухода. Таблица фактов «было / не было» за последние месяцы — повторный звонок, опоздание, ошибка в счёте — показывает, что копилось. Это тот же блок, по которому считается сигма клиентского опыта.
- Смотрите на силы. Сильный толчок при слабом притяжении — уходили от вас. Слабый толчок при сильном притяжении — уходили к кому-то.
- Спрашивайте, куда ушли. Если к конкуренту — что он предложил. Если никуда — это другая задача, не про сервис.
Чего опрос об оттоке не покажет
Опрос не заменяет данные о продажах: он не скажет, сколько клиентов ушло в прошлом квартале, — это знает ваша система учёта. Зато он отвечает на вопрос, почему и что с этим делать. Подробнее об этой границе — в статье «Зачем исследования, если есть аналитика продаж».
Ушедшие давно помнят плохо. Мы ограничиваем период последними 6–12 месяцами: дальше человек пересказывает уже не события, а своё отношение к ним.
Ушедших мало, и это ограничивает срезы. 180 человек хватает на общую картину, но не на сравнение пяти городов. Выборку считаем от самой узкой группы, которую вы захотите сравнивать.
Как мы это делаем
Если причин ухода вы не знаете совсем, отдел исследований и стратегий Mosaic Agency начинает с нескольких глубинных интервью с ушедшими — на русском, а если человеку удобнее казахский, то на казахском; язык фиксируем с вами заранее. Интервью дают формулировки для списка причин и утверждений сил, которые потом меряются опросом. Если гипотезы есть, сразу идём в онлайн-опрос по панели с отбором по поведению.
Анкета собирается из блоков под ваше решение: силы переключения, факторы выбора и причины отказа, таблица событий до ухода, мера лояльности у текущих клиентов. Опрос по Казахстану может идти на двух языках — для общенациональной выборки это рекомендуем: тогда респондент выбирает язык и может переключить его в любой момент. Если казахская версия нужна, её пишут казахоязычные исследователи как второй оригинал, а не перевод; добавляем её по решению заказчика. Анкету вы читаете и согласуете до старта поля. Результат — интерактивный дашборд, где ушедшие, уходящие и текущие стоят рядом, а причины можно фильтровать по тому, куда человек ушёл. Доступ к нему остаётся после проекта, следующая волна доливается туда же; презентация с выводами — по запросу.
Отток — одна из задач раздела «Путь и голос клиента». Часто приходят за опросом об удовлетворённости, а на первом разговоре выясняется, что вопрос на самом деле про отток. Если хочется посмотреть на путь клиента целиком, а не только на момент ухода, пригодится CJM на данных. А если вы решаете, какие обещания сервиса проверять в первую очередь, начните с дерева CTQ.
По теме
Обсудим ваше исследование. Расскажите, какое решение нужно принять, — предложим метод, выборку и сроки.
