Три уровня дерева
Дерево растёт внутри этапов пути клиента. Этапы — это не отделы компании, а то, что человек может вспомнить как событие: «открывали счёт», «ждали доставку», «звонили в поддержку». «Бэк-офис» клиент не проходит, и такого этапа в дереве нет. Обычно этапов от трёх до семи.
Условный пример: «хочу быстро»
Условный пример: интернет-магазин с доставкой. В интервью клиенты по-разному говорят одно и то же: «чтобы быстро», «не хочу ждать», «надоело, что всё тянется». Разложим это в дерево.
Одно «быстро» превратилось в пять требований на трёх этапах. У каждого есть порог — число минут, интервал, обещанный срок — и каждое можно передать конкретному подразделению. «Повысить скорость» поручить нельзя. «Сократить долю клиентов, которым пришлось обращаться повторно» — можно, и через полгода видно, получилось ли.
Заметьте: в требованиях нет слова «быстро». Порог задаётся числом или событием, и откуда взялись «2 минуты», — предмет разговора на сессии с командой. Если клиенты в интервью говорили «ждал минут десять, это слишком», а стандарт компании — пять минут, в дерево идёт порог, который различает довольных и недовольных, а не тот, который удобен.
Пять правил формулировки требования
- Факт, а не оценка. Без «удобно», «качественно», «хорошо», «быстро». «Оператор был вежлив» — оценка: половина ответит «да» из вежливости. «Оператор перебивал вас» — факт.
- Порог числом или событием. «Ответили в течение 2 минут», «с первого обращения», «в обещанный день».
- Одна вещь в строке. «Вежливо и компетентно» — два требования. При ответе «нет» непонятно, какое нарушено.
- Утвердительно. «Не пришлось ждать» даёт двойное отрицание в ответе «нет». Нежелательное событие пишется прямо — «пришлось ждать дольше, чем обещали», — и дефектом считается ответ «да».
- Про то, что клиент может заметить. Внутренний срок передачи заявки между отделами клиент не видит. Ему место в операционных метриках, а не в опросе.
Плохо → хорошо
Есть и ловушка, которую правила не ловят. Требование «Карту доставили» формально чистое, но бесполезное: без «в обещанный день» его почти невозможно нарушить, и доля дефекта будет около нуля при любом качестве доставки.
Иногда факт не формулируется. «Вам объяснили условия понятно» — иначе о ясности не спросить. Такое требование остаётся в дереве с пометкой «оценка допустима», и в отчёте его доля читается как мнение, а не событие.
Откуда берутся требования
Глубинные интервью с клиентами — 6–8 человек. По одному-два на ключевой этап и обязательно 2–3 недовольных: ушедших или жаловавшихся. Довольный клиент почти не формулирует требований — у него ничего не ломалось. Спрашиваем всегда о последнем случае, а не «как обычно»: «обычно» даёт оценку, последний случай даёт событие. Если человек говорит «долго», уточняем, сколько это и сколько было бы нормально — отсюда пороги. Интервью ведём на русском или казахском — на том языке, на котором человеку проще вспоминать и рассказывать подробно.
Сессия с командой заказчика. Команда добавляет требования, которых клиент не назовёт, потому что не знает, что так бывает: например, стандарт «перезвонить в течение часа». Такие требования идут в дерево с пометкой «гипотеза компании». Минимум половина требований каждого этапа должна опираться на цитату клиента — иначе анкета меряет стандарты компании, а не то, что важно людям.
Кодировка — в тот же день. Каждая содержательная реплика интервью записывается строкой: цитата, этап, потребность, драйвер. Потребность, которую назвали в двух интервью и больше, — сильная. Названную один раз берём, если её поддержала команда или речь о базовом провале: потерянные деньги, недоступная услуга.
Четыре ошибки, которые портят дерево
Этапы взяты из оргструктуры. «Мидл-офис» и «колл-центр второй линии» — это устройство компании, а не опыт клиента. Этап — то, что человек вспомнит как событие: «звонил, потому что не пришли деньги». Если этапы нарезаны по отделам, клиент не узнаёт себя в вопросах, а требования на стыке отделов выпадают совсем.
Все требования — из сессии с командой. Тогда опрос проверяет, выполняет ли компания свои же стандарты. Это полезно, но это не голос клиента: самые болезненные для людей вещи часто не записаны ни в одном регламенте.
У этапа нет варианта «не помню». Событие трёхмесячной давности помнят не все. Без «не помню» забывшие выбирают наугад, и доля дефекта плывёт. Этот вариант в таблице требований не снимается.
Цели по сигме поставлены до замера. Цель без точки отсчёта — это желание. Первая волна опроса даёт точку отсчёта, и цели ставятся по ней на отдельной встрече с командой.
Что дальше происходит с деревом
Согласованное дерево превращается в анкету. По каждому этапу — таблица требований с ответами «да», «нет», «не помню». Анкета идёт на русском; казахскую версию мы рекомендуем добавлять, если в аудитории есть регионы, сёла или старшие группы, или выборка общенациональная. Если она нужна, казахскую версию требований пишут казахоязычные исследователи как второй оригинал, а не перевод, и проверяют, что «да» в обеих версиях означает одно и то же событие. Опрос считает, какая доля клиентов столкнулась с нарушением каждого требования, и переводит её в сигму клиентского опыта. Рядом считается, насколько ниже общая удовлетворённость у тех, кто столкнулся, — так требования ранжируются по вреду для лояльности.
Ошибку в дереве потом не исправит ни анкета, ни отчёт. Требования, которого нет в дереве, не будет в опросе. Размытое требование даст долю дефектов, которую нельзя ни объяснить, ни починить.
Как мы это делаем
На установочной встрече фиксируем этапы пути вашими словами, что уже известно — жалобы, отзывы, операционные метрики — и период воспоминания: по умолчанию три месяца, для редких событий двенадцать. Затем интервью, сессия с командой и дерево, которое вы согласуете целиком: этапы, формулировки, какой ответ считается дефектом.
До согласования выборки мы показываем, сколько различит опрос по каждому этапу. Если этап проходит мало клиентов, это квота при отборе, и она попадает в смету сразу. Дерево — первый шаг продукта «Голос клиента и шесть сигм». Он дополняет вашу Six Sigma-команду, если она есть: мы меряем нарушения глазами клиента, она — по процессам.
Все инструменты раздела — на странице «Путь и голос клиента». Если вы пока не знаете, на каких этапах пути теряете людей, начните с CJM на данных. Если требования уже есть и вопрос в приоритете между ними, пригодится разбор метода Кано: он показывает, какие требования клиент считает обязательными, а какие — приятным бонусом.
По теме
Обсудим ваше исследование. Расскажите, какое решение нужно принять, — предложим метод, выборку и сроки.
