Коротко. Employee Journey Map (EJM, карта пути сотрудника) представляет собой схему всех этапов, которые человек проходит в компании от оффера до увольнения, с оценкой каждого этапа глазами самих сотрудников. Она показывает, где люди разочаровываются, на каком шаге решают уйти и что чинить первым. Собирают её не на стратегической сессии, а на данных: интервью с сотрудниками разного стажа и анонимный опрос.
Ниже разберём, из каких этапов состоит путь сотрудника, как собрать карту по шагам, покажем условный пример таблицей и объясним, чем EJM отличается от карты пути кандидата.
Что такое Employee Journey Map и зачем она нужна
Большинство HR-процессов описаны изнутри: регламент онбординга, положение об испытательном сроке, матрица грейдов. Employee journey map описывает то же самое снаружи: так, как это прожил сотрудник. В регламенте написано «в первый день новичка встречает наставник». На карте видно, что в половине филиалов наставник в первый день в отпуске, а ноутбук выдают на третий.
Карта отвечает на три вопроса:
- Где именно болит. Не «у нас проблемы с адаптацией», а «на втором месяце новички в регионах не понимают, как считается их премия».
- Где решают уйти. Решение об уходе почти всегда созревает раньше заявления. Карта показывает этап, на котором оно появилось.
- Что чинить первым. Этапы сравниваются между собой по оценке и по влиянию на желание остаться, поэтому видно, куда вложить усилия.
Когда карта нужна чаще всего:
- новички уходят в первые месяцы, а причины в анкетах при увольнении расплывчатые;
- онбординг есть на бумаге, но никто не знает, как он работает на деле;
- офис и производство (или Алматы и регионы) живут как две разные компании;
- после слияния или смены руководства нужно понять, что изменилось для людей.
Этапы пути сотрудника
Названия этапов в разных компаниях отличаются, но каркас обычно такой.
1. Оффер и время до выхода
От согласия кандидата до первого рабочего дня. Что проверяем: совпало ли то, что обещали на собеседовании, с тем, что написано в оффере и трудовом договоре; был ли кто-то на связи в эти две-три недели; знал ли человек, куда и во сколько приходить.
2. Первые дни
Первая неделя: рабочее место, доступы, знакомство с командой, кто наставник. Мелочи вроде пропуска или пароля от CRM здесь весят больше, чем кажется: человек сравнивает первые дни с тем, что ему рассказывали.
3. Испытательный срок
По Трудовому кодексу РК обычно до трёх месяцев. Что проверяем: понятны ли задачи и критерии, по которым оценят; была ли обратная связь от руководителя до последней недели; совпала ли реальная нагрузка и зарплата с ожиданиями. Подробно об этом этапе читайте в статье «Почему новые сотрудники увольняются в первые три месяца».
4. Работа
Основная часть пути: задачи, нагрузка, руководитель, команда, условия, инструменты, признание. Здесь путь часто дробят на подэтапы по стажу (первый год, второй-третий год), потому что опыт заметно меняется.
5. Рост
Обучение, повышение, пересмотр зарплаты, горизонтальные переходы. Проверяем, видит ли человек, куда расти, и знает ли, что для этого сделать.
6. Увольнение
Как человек принял решение, как прошёл уход, с чем он ушёл и что расскажет о вас знакомым. Этот этап часто пропускают, а зря: ушедшие становятся главным источником отзывов на hh.kz и в 2ГИС, которые читают ваши будущие кандидаты.
Для каждого этапа на карте фиксируют одно и то же: что происходит (точки контакта), что человек ожидает, что получает, оценку и эмоцию, барьеры, влияние на желание остаться.
Как построить карту пути сотрудника: три шага
Шаг 1. Интервью с сотрудниками разного стажа
Начинают с качественной части: 10–20 глубинных интервью. Важно взять разный стаж: новички (до трёх месяцев) помнят онбординг в деталях, сотрудники с двух-трёх лет расскажут про рост и выгорание, недавно ушедшие про то, где сломалось. Если у вас есть филиалы или производство, их тоже нужно взять отдельно: опыт кладовщика в Шымкенте и менеджера в алматинском офисе редко совпадает.
На интервью не спрашивают «что вам нравится в компании». Просят рассказать по порядку: как узнали о вакансии, как прошёл первый день, когда впервые подумали «зря я сюда пришёл», что было дальше. Из таких историй собираются этапы и точки контакта.
Шаг 2. Каркас карты
По интервью составляют каркас: этапы, точки контакта внутри каждого, список ожиданий и барьеров. Каркас согласуют с HR и руководителями подразделений, не чтобы смягчить, а чтобы ничего не забыть (например, вахтовый график или ночные смены).
Из каркаса получается анкета: каждый этап превращается в блок вопросов с оценкой, плюс вопрос о намерении остаться и открытые вопросы.
Шаг 3. Анонимный опрос через третью сторону
Каркас проверяют количественно: опрос всех сотрудников или представительной выборки. Здесь важна анонимность. Если опрос рассылает HR из корпоративной почты, люди отвечают осторожно, особенно про руководителя и зарплату. Опрос через внешнего исполнителя, без привязки к табельному номеру и с отчётом только по группам от определённого размера (обычно не меньше 5–10 человек) даёт заметно более честные ответы. Почему это так и как устроена настоящая анонимность, читайте в статье «Анонимный опрос сотрудников: почему внутреннему HR не говорят правду».
Анкету делают на казахском и русском: в регионах и на производстве часть сотрудников ответит только на казахском, и без него вы получите искажённую картину.
Пример Employee Journey Map
Ниже условный пример: сеть магазинов на 400 человек, офис в Алматы и магазины в трёх городах. Цифры придуманы для иллюстрации, это не данные реальной компании. Оценка означает среднюю по шкале от 1 до 5, «влияние» показывает, насколько этап связан с намерением остаться (по результатам анализа).
Как читать такую таблицу. Самая низкая оценка у «Роста», но приоритет у «Первых дней» и «Испытательного срока»: там разрыв между офисом и магазинами больше всего, и именно эти этапы сильнее связаны с желанием уйти. Если чинить по самой низкой оценке, компания начнёт с программы развития, а новички продолжат уходить на второй неделе.
В настоящем результате к каждой строке добавляют разрезы по городам, подразделениям и стажу, долю тех, кто думал уйти на этом этапе, и список конкретных правок.
Чем EJM отличается от Candidate Journey Map
Обе карты описывают путь человека, но у них разные респонденты и разные вопросы.
Карты пересекаются на этапе оффера: всё, что пообещали кандидату, сотрудник потом сверяет с реальностью. Поэтому, если в компании проблема и с наймом, и с ранними уходами, полезно делать обе. Про карту кандидата читайте в статье «Candidate Journey Map: где кандидаты отваливаются по пути к офферу».
С чего начать, если карты ещё нет
- Посчитайте, где уходят. Выгрузите увольнения за год и разложите по стажу: до 3 месяцев, 3–12 месяцев, больше года. Если основная доля уходит в первые месяцы, карту начинают с этапов «первые дни» и «испытательный срок».
- Поговорите с пятью новичками и пятью недавно ушедшими. Даже несколько разговоров покажут, где расходятся регламент и реальность. Важно, чтобы разговаривал не непосредственный руководитель.
- Зафиксируйте этапы и точки контакта. Пусть пока это будет черновик на одну страницу.
- Решите, нужен ли количественный замер. Если сотрудников меньше 50, часто хватает интервью. Если больше, если есть филиалы или производство, нужен опрос, иначе вы не увидите разницу между подразделениями.
- Договоритесь, что будете делать с результатом. Карта без плана правок быстро превращается в презентацию «для галочки», а повторный опрос люди уже не воспримут всерьёз.
Ещё один довод в пользу того, чтобы начинать именно с ранних этапов: по данным Gallup (США), лишь 12% сотрудников считают, что их компания хорошо проводит онбординг, а выход на полную эффективность у новичка обычно занимает около года. То есть ошибки первых недель компания оплачивает ещё много месяцев.
Что обычно показывает карта
Вот на что стоит смотреть в первую очередь. Это типичные зоны риска, а не статистика:
- Разрыв обещаний. На собеседовании говорят одно, в оффере и в первый месяц человек видит другое. Это самая частая точка, где появляется мысль об уходе.
- Руководитель важнее программы. Хороший онбординг-курс не спасает, если непосредственный руководитель не находит времени на новичка. В опросе hh.kz (Казахстан, сентябрь 2026, более 1 100 человек) хорошие отношения с руководителем удерживают 49% опрошенных, а отношения с руководством или коллегами названы причиной смены работы у 29%.
- Разные компании внутри одной. Офис ставит высокие оценки, магазины или производство низкие. Средняя по компании выглядит прилично и прячет проблему.
- Деньги: понятность, а не только размер. Часто болит не сумма зарплаты, а то, что человек не понимает, из чего складывается премия.
Как это делает Mosaic Agency
Мы строим Employee Journey Map в три шага. Сначала интервью с сотрудниками разного стажа и, если нужно, с недавно ушедшими. Затем каркас пути, который согласуем с вами. И анонимный онлайн-опрос через нас как третью сторону: без привязки к ID сотрудника, анкета на казахском и русском, отчёт только по группам достаточного размера.
Результат: карта этапов от оффера до увольнения с оценками, точки, где люди решают уйти, разница между подразделениями и городами и список приоритетов: что чинить первым. Всё это сдаётся дашбордом, по которому можно смотреть любой разрез. Подробнее о продукте: Employee Journey Map.
Частые вопросы
Сколько сотрудников нужно, чтобы делать Employee Journey Map?
Интервью можно провести в компании любого размера. Количественный опрос имеет смысл, когда в каждой группе, которую вы хотите сравнивать (город, подразделение, стаж), набирается достаточно ответов, чтобы показывать результат без риска узнать конкретного человека. В небольшой компании ограничиваются интервью и укрупнёнными группами.
Можно ли собрать карту пути сотрудника своими силами?
Каркас можно: этапы и точки контакта HR может описать сам. Сложность в честных ответах. Когда интервью ведёт HR или руководитель, а опрос идёт через корпоративную систему, сотрудники смягчают ответы про начальство и деньги. Поэтому интервью и опрос обычно отдают третьей стороне.
Чем EJM отличается от опроса вовлечённости или eNPS?
eNPS и опрос вовлечённости дают общий показатель: насколько люди готовы рекомендовать компанию или насколько вовлечены. HR может проводить их сам и регулярно. Карта пути показывает, на каком этапе и из-за чего этот показатель падает, и даёт список конкретных правок.
Как часто обновлять карту?
Полностью обновляют раз в один-два года или после больших изменений: слияния, переезда, смены руководства, запуска нового онбординга. Между этим отслеживают отдельные этапы короткими опросами, например новичков через месяц после выхода.
Нужно ли опрашивать уже уволившихся?
Желательно. Без них карта описывает только тех, кто остался, то есть тех, кому в целом подошло. Почему люди ушли на самом деле, лучше разбирать отдельным исследованием причин текучести, см. «„По семейным обстоятельствам“: почему анкета не говорит правду о причинах увольнения сотрудников».
Что делать с результатом?
Взять два-три этапа с наибольшим влиянием на желание остаться, назначить ответственных и сроки, сообщить сотрудникам, что изменится. Через полгода повторить замер по этим этапам.
Если новички уходят раньше, чем вы успеваете их научить, или разные подразделения рассказывают о компании разное, начните с карты пути сотрудника. Как мы её собираем и что вы получите на выходе, рассказываем на странице Employee Journey Map.
