Коротко. Exit-интервью (выходное интервью при увольнении) проводят как разговор с уходящим сотрудником о том, почему он уходит и что могло бы его удержать. Хорошие exit-интервью вопросы спрашивают не «почему вы уходите?», а о конкретных моментах: когда человек начал искать работу, что тогда произошло, что ему предложили в новом месте. Но даже идеальный список вопросов не сработает, если интервью проводит непосредственный руководитель или HR, от которого зависит рекомендация.
Ниже собраны список вопросов по блокам, анкета при увольнении для тех, кто не придёт на разговор, правила проведения, и разбор, почему внутреннему HR дают социально желательные ответы и что с этим делать.
Зачем вообще нужно exit-интервью
Человек, который уходит, знает о вашей компании то, чего не скажет действующий сотрудник. Он уже принял решение, ему почти нечего терять, и он сравнил вас с другим работодателем: у него на руках чужой оффер.
При этом многие компании такую возможность упускают. По опросу Cpl Talent Evolution Group (Великобритания, 1 500 человек, уволившихся по своей инициативе за пять лет, публикация октябрь 2023 года), 55% не пригласили на формальное exit-интервью, а около трети вообще ни разу не спросили об обратной связи. Зато 69% оставляли отзыв о бывшем работодателе на публичных площадках. То есть мнение никуда не исчезает: его читают кандидаты на сайтах отзывов, а не HR. Подробнее об этом в статье «Отзывы о работодателе: что читают кандидаты перед откликом».
И главное: многие уходы можно было предотвратить. По опросу Gallup (717 работников в США, добровольно уволившихся за последний год, ноябрь 2023), 42% считают, что руководитель или компания могли удержать их. 45% говорят, что за три месяца до ухода ни один руководитель не обсуждал с ними, довольны ли они работой и каким видят своё будущее в компании. Exit-интервью не спасает уже ушедшего, но показывает, где удержать следующих.
Exit-интервью: вопросы по блокам
Блоки идут от нейтрального к чувствительному. Не нужно задавать все вопросы: выберите 12–15 и задавайте уточнения, когда ответ общий.
Блок 1. Разогрев и контекст
- Сколько вы проработали у нас и в какой должности начинали?
- Что вам больше всего нравилось в работе здесь?
- Если бы друг спросил, стоит ли сюда идти, что бы вы ему сказали?
Последний вопрос даёт честный общий тон: о другом человеке говорить легче, чем о себе.
Блок 2. Момент решения
Это главный блок. Цель в том, чтобы найти момент, когда человек начал искать работу, а не финальную причину из заявления.
- Когда вы впервые подумали, что можете уйти? Что тогда происходило?
- Было ли что-то конкретное (разговор, решение, событие), после чего вы начали смотреть вакансии?
- Как долго вы искали работу до того, как приняли оффер?
- Вы искали сами, или вас нашёл рекрутер или знакомый?
Ответ на вопрос 4 почти всегда отличается от того, что написано в заявлении. «Нашёл работу ближе к дому» превращается в «полгода назад мне отказали в повышении, и я начал смотреть варианты, а потом нашлось и ближе к дому».
Блок 3. Новое место
- Что вам предложили в новой компании, чего не было у нас?
- Если бы зарплата там была такой же, как здесь, вы бы всё равно ушли?
- Что ещё было важно при выборе: график, руководитель, задачи, рост, удалёнка?
Вопрос 9 отделяет «ушёл из-за денег» от «деньги стали поводом». Если человек ушёл бы и при равной зарплате, причина не в оплате.
Блок 4. Руководитель и команда
- Как бы вы описали работу с непосредственным руководителем? Что он делал хорошо, а что мешало?
- Получали ли вы обратную связь о своей работе? Как часто и в какой форме?
- Были ли в команде ситуации, которые вас напрягали?
Здесь чаще всего нужна третья сторона: о руководителе честно говорят тому, кто с ним не связан.
Блок 5. Работа, нагрузка, условия
- Насколько работа совпала с тем, что вам говорили при найме?
- Как вы оценивали свою нагрузку? Были ли переработки?
- Справедливо ли, на ваш взгляд, оценивался ваш труд: оплата, премии, признание?
- Чего не хватало для нормальной работы: инструментов, людей, информации, полномочий?
Блок 6. Рост
- Понимали ли вы, куда можете вырасти в компании и что для этого нужно?
- Обсуждали ли с вами повышение или развитие? Чем закончился разговор?
Блок 7. Что могло удержать
- Что должно было измениться, чтобы вы остались? Когда это ещё можно было сделать?
- Вы бы вернулись к нам когда-нибудь? При каких условиях?
- Что бы вы посоветовали изменить, чтобы ваш преемник не ушёл через год?
Как задавать уточнения
Общие ответы («атмосфера», «не сошлись взглядами», «так сложилось») не конец разговора, а сигнал спросить дальше:
- «Можете привести пример?»
- «Когда это было впервые?»
- «Что вы тогда сделали? Что произошло потом?»
- «Если оценить от 1 до 10, насколько это повлияло на решение?»
Конкретный эпизод почти всегда честнее общей оценки.
Анкета при увольнении: когда разговор не получается
На разговор приходят не все: кто-то уходит без отработки, кто-то не хочет говорить. Для них нужна короткая анкета при увольнении: 8–10 вопросов, 5 минут.
Рекомендуемая структура:
- Главная причина ухода: закрытый список (зарплата и премии; руководитель; нагрузка и график; нет роста; работа не соответствует ожиданиям; отношения в команде; условия труда; дорога и расположение; личные и семейные обстоятельства; другое, укажите).
- Дополнительные причины: тот же список, можно несколько.
- Когда начали думать об уходе: меньше месяца, 1–3 месяца, 3–6 месяцев, больше полугода.
- Куда уходите: в другую компанию той же отрасли, в другую отрасль, на учёбу, в декрет, своё дело, пока никуда.
- Что могло удержать: открытый вопрос.
- Оценки по шкале 1–5: руководитель, оплата, нагрузка, возможности роста, коллектив.
- Порекомендуете ли работу у нас знакомым: шкала 0–10.
Важно: если в списке есть «личные и семейные обстоятельства», его выберут чаще всего, потому что это самый безопасный ответ. Не убирайте его, но смотрите на дополнительные причины и на ответ «когда начали думать»: если «семейные обстоятельства» и «больше полугода», за этим почти всегда что-то стоит. Подробно в статье «„По семейным обстоятельствам“: почему анкета не говорит правду о причинах увольнения сотрудников».
Как проводить выходное интервью при увольнении
Когда
Лучше всего проводить его в последнюю неделю перед уходом, после того как решение окончательно и оффер подписан. По статье 56 Трудового кодекса РК работник предупреждает об уходе не менее чем за месяц, так что окно есть. Если проводить в первый же день после заявления, разговор легко превращается в попытку удержать, и человек закрывается.
Второй вариант, часто более честный: интервью через 1–3 месяца после ухода. Человек уже на новом месте, рекомендация от вас ему не нужна, эмоции улеглись.
Где и как долго
30–45 минут, без свидетелей, не в кабинете руководителя. Можно по видео или телефону. Предупредите, сколько займёт, и что разговор не повлияет на расчёт и рекомендацию.
Как записывать
Записывайте ответы дословно, а не своими выводами. Сразу после разговора отметьте главную причину по единому списку, тому же, что в анкете. Без единого списка через год у вас будет 80 уникальных формулировок и ни одной доли.
Чего не делать
- Не спорить и не объяснять, почему человек неправ.
- Не превращать разговор в контрпредложение. Если удерживать, это отдельный разговор и раньше.
- Не обещать анонимность, которую не сможете обеспечить. Если в отделе три человека, и вы потом расскажете руководителю, что «один из ушедших жаловался на график», он поймёт кто.
Кто должен проводить exit-интервью
Практичный вариант: анкета при увольнении и короткий разговор с HR для всех, внешние интервью с выборкой ушедших раз в полгода или когда текучесть растёт.
Почему внутреннему HR дают социально желательные ответы
Социально желательный ответ: тот, который безопасен для отвечающего и приятен слушателю, а не тот, который правдив. На exit-интервью у уходящего есть сразу несколько причин так отвечать:
- Рекомендация. На рынке, где все знают всех, особенно в Алматы и Астане и в узких отраслях, плохая характеристика может стоить следующей работы.
- Мосты. Человек может захотеть вернуться, у него остаются друзья в коллективе.
- Неловкость. Сказать HR, которого знаешь три года, что «ваш директор кричит на людей», неприятно.
- Бессмысленность. Если раньше жалобы ничего не меняли, зачем говорить сейчас. По опросу Cpl Talent Evolution Group, больше четверти уволившихся считали, что их отзыв ничего не изменит.
- Страх последствий для оставшихся. Уходящий не хочет подставить коллег, которые жаловались вместе с ним.
Результат: в отчётах HR преобладают «личные обстоятельства», «переезд», «нашёл ближе к дому» и «предложили больше денег». Последнее тоже удобный ответ: на деньги никто не обижается. О том, как через третью сторону получить честные ответы, рассказываем в статье «Анонимный опрос сотрудников: почему внутреннему HR не говорят правду».
Как это делает Mosaic Agency
Мы проводим исследование причин текучести для компаний, у которых текучесть выше, чем у конкурентов, анкеты при увольнении пестрят «семейными обстоятельствами», а уходят сильные сотрудники. Это не замена вашим exit-интервью, а способ проверить, что на самом деле стоит за ответами.
Исследователи Mosaic Agency проводят глубинные интервью с уже ушедшими сотрудниками и онлайн-опрос уходящих через третью сторону: участники знают, что их ответы видит только агентство и попадают в отчёт только в общей массе. При желании добавляем короткий опрос действующих сотрудников, чтобы найти группы риска. Анкета на казахском и русском, срок около трёх недель.
Результат сдаётся дашбордом: реальные причины ухода с долями, куда уходят и что там предложили, что могло удержать, какие группы среди работающих в зоне риска. Причины текучести
Частые вопросы
Обязательно ли проводить exit-интервью?
Нет, это внутренняя процедура компании, а не часть оформления увольнения. Сотрудник может отказаться, и это нормально. Поэтому параллельно нужна короткая анкета, которую можно заполнить без разговора.
Сколько вопросов задавать на exit-интервью?
12–15 основных плюс уточнения. Если больше, разговор затянется, и в конце человек будет отвечать «да, всё нормально», лишь бы закончить. Обязательно оставьте блок о моменте решения и блок «что могло удержать».
Можно ли сделать анкету при увольнении анонимной?
Внутри компании только формально. При небольшом числе уходов в месяц по дате, должности и подразделению легко понять, кто заполнял. Настоящую анонимность даёт только третья сторона, которая показывает компании обобщённые результаты.
Что делать с ответами exit-интервью?
Сводить раз в квартал по единому списку причин, считать доли, сравнивать по подразделениям и руководителям. Одно интервью даёт историю, двадцать дают закономерность. Если в отчёте нет действий («что меняем»), сотрудники быстро поймут, что говорить бессмысленно.
Кому показывать результаты?
Руководству в обобщённом виде, по причинам и подразделениям. Непосредственному руководителю только агрегированные данные по его отделу и только если ответов достаточно, чтобы не узнать конкретного человека.
Exit-интервью и eNPS: одно и то же?
Нет. eNPS и пульс-опросы HR проводит сам среди работающих, они показывают общее настроение. Exit-интервью рассказывает о конкретных причинах ухода тех, кто уже решил уйти. Это разные инструменты, нужны оба.
Если ваши exit-интервью показывают одни «семейные обстоятельства», а текучесть растёт, пора проверить, что за ними стоит. Посмотрите, как устроено исследование причин текучести: Причины текучести.
