Дистрибьютор готовил запуск модели единого поставщика с собственным приложением для магазинов у дома и в числе прочего хотел проверить, готовы ли такие магазины к сложным технологическим решениям. Ответ оказался обратным ожиданию: готовность есть — заказывать онлайн эти люди давно умеют как обычные покупатели. Барьер стоит в другом месте, и он не про интерфейс.
Кратко о проекте
Категория: оптовые поставки и дистрибуция в сегменте магазинов у дома
Метод: качественное исследование — 68 глубинных интервью непосредственно в торговых точках, на русском и казахском языках; отдельно кабинетная оценка ёмкости по открытым данным статистики
География: крупнейший город страны и три города-спутника
Аудитория: владельцы, администраторы и продавцы — три роли, а не только лица, принимающие решение
Срок: 4 недели — неделя на добрифинг и разработку гайда, неделя на поле, неделя на анализ, неделя на сведение с прошлыми проектами и отчёт
Результат: решения по выходу на рынок — какую позицию занимать относительно действующих поставщиков, как внедрять приложение, на чём строить отстройку от конкурентов, с какого сегмента магазинов начинать и какие возражения снимать в первую очередь
Особенность категории
Магазин у дома выглядит простым бизнесом, но устроен плотнее, чем кажется. Один такой магазин обслуживают от 8 до 15 поставщиков, в день приезжает до 12 машин с товаром — и всё это без склада, при зоне приёмки в 3–4 квадратных метра и обороте в 1,5–2 миллиона тенге.
Из этой плотности вырастает главный операционный расход: небольшие точки вынуждены выводить в смену двух продавцов, чтобы приёмка не мешала обслуживать покупателей. Единый поставщик здесь продаёт не удобство, а сокращение фонда оплаты труда.
При этом внешняя похожесть магазинов обманчива. Разложив точки по двум осям — есть ли рядом супермаркет и какая проходимость, — мы получили четыре сегмента с оборотом от 12 до 75 миллионов тенге в месяц. Внутри пар средний чек и структура корзины совпадают, а обороты различаются в разы. Наценка тоже не единая: 15–20% в области, 25–30% в спальных микрорайонах, до 40% в верхней части города.
Три решения в работе
Интервью проводились в торговых точках, а не на нейтральной территории. В магазине видно то, чего не расскажут: очередь из поставщиков, размер зоны приёмки, момент, когда разговор прерывается покупателем. Часть выводов получена глазами, а не со слов.
В выборку вошли три роли, а не одни владельцы. Решение о поставщике принимает владелец, но заявку делает продавец, а принимает товар администратор. Если опросить только тех, кто решает, барьеры внедрения остаются невидимыми: они живут на другом уровне.
Интервью шли на двух языках. Часть респондентов в пригородах говорила по-казахски, и без этого выборка сместилась бы в сторону более урбанизированных точек.
«В b2b-исследованиях легче всего поговорить с владельцем: он охотнее идёт на контакт, лучше формулирует, у него есть время. Но внедрять новый способ работы будет не он, а сменный продавец, у которого вопрос один: станет ли мне удобнее. Если этого человека не спросить, проект упрётся в сопротивление, которого в отчёте не было», — Никита, руководитель отдела исследований и стратегий Mosaic Agency.
Главная находка: один и тот же человек оказался и драйвером, и барьером
Список причин, по которым магазин выбирает поставщика, возглавляет не цена и не ассортимент, а проактивность: магазины хотят получать предложения, а не искать их. Рядом — своевременность доставки и стабильность работы. Всё это описывает не компанию, а конкретного торгового представителя.
Там же и главная боль: текучка в этой профессии высокая, и, уходя, представитель часто не передаёт базу сменщику. Магазин, привыкший к тому, что к нему приезжают, месяц или два ждёт, пока новый его «обнаружит».
Теперь то же самое со стороны приложения. Среди драйверов перехода первым идёт «независимость от торгового представителя»: не нужно ждать, заказ можно сделать в любое время, цены актуальны, оплатить можно картой. А среди барьеров первым идёт «отсутствие персональной коммуникации»: магазину важно иметь дело с живым человеком на стороне поставщика.
Это один и тот же человек. Он раздражает, когда исчезает, и его не хватает, когда его заменяют экраном. Из этого следует, что вопрос «приложение или торговый представитель» поставлен неверно — правильная постановка звучит иначе: какую часть работы представителя приложение забирает, а какую нет.
Решение собралось соответствующее: приложение внедряется не вместо человека, а вместе с ним, с длинным переходным периодом. Установку и первые заказы помогает сделать сотрудник компании, дальше роль человека меняется — он приезжает реже и уже не принимает заказы, а интересуется, как идут дела, и решает проблемы с приложением. Для магазина при этом ничего не «поменялось»: с ним по-прежнему работают люди.
Косвенное подтверждение нашлось в соседней категории. Крупные международные производители несколько лет продвигали собственные приложения для торговли и учёта, причём не только среди управленцев, но и среди продавцов. В нашем поле эти приложения в спонтанных ответах почти не называются — вместо них упоминаются два сервиса, пришедшие на рынок с другой стороны. Внедрение приложения «сверху», без изменения роли человека, отклика не дало.
Почему в B2B опрашивать только ЛПР недостаточно
Соблазн понятен: решение принимает владелец, значит, с ним и надо говорить. Но в малом бизнесе решение и исполнение разнесены по разным людям, и проекты проваливаются обычно не на этапе решения, а на этапе исполнения.
Данные это показали прямо. Бизнес-метрики считает только владелец, и на реальную работу магазина это не влияет — сотрудники просто не знают, как применить такое знание. Интерес к обучению высказывают исключительно младшие продавцы и стажёры; для владельцев и администраторов обучение само по себе ценности не имеет. Ни один из этих выводов не получился бы при разговоре только с собственниками.
У качественного этапа есть граница. Он даёт язык, драйверы, барьеры и гипотезы, но не даёт размеров: сколько таких магазинов, какова доля сегмента, сколько денег в рынке. Поэтому ёмкость считалась отдельно, по открытым источникам — через разницу в числе действующих индивидуальных предпринимателей в рознице за несколько лет. Это оценка сверху, а не измерение: она не учитывает, что одна точка может работать с несколькими ИП, а небольшие сети регистрируют юрлицо. Точный расчёт требует данных от самих дистрибьюторов.
Что ещё показали данные
У каждого магазина уже есть поставщик номер два. Путь заказа такой: звонок торговому представителю основного поставщика, затем оптовая база, затем приложения и только потом супермаркет, если там скидка. Отбирать долю у первого номера почти невозможно, у второго — реалистично, и именно в этой позиции снимаются страхи перед единым поставщиком: ко второму не возникает опасений о монополии и диктате цен.
Порог входа конкурентов — готовая точка входа. Действующие b2b-приложения требуют минимального заказа в 40–50 тысяч тенге, и для магазина у дома это существенная сумма. Работа с меньшими чеками на старте — самый простой способ забрать эту долю, а средний чек можно поднимать по мере роста базы.
Торговое оборудование удерживает, но не продаёт. Холодильники и стойки — сильный аргумент на старте отношений, но не гарантия объёма: магазины отслеживают разницу в цене между официальным дистрибьютором и оптовкой и закупают у «официалов» ровно столько, сколько нужно, чтобы оборудование осталось.
Промо-механика важнее размера промо. Владельцы формулируют это почти дословно: не важно, какая акция, лишь бы она была. Работают три формы — снижение закупочной цены, дополнительные единицы товара и вознаграждение, причём последнее ценится за человеческий жест, а не за сумму.
Оптовые базы не стоят на месте: запускают собственную доставку с бесплатным порогом и собирают клиентов в чаты мессенджеров. Конкурент, которого принято считать архаичным, движется в ту же сторону, что и заказчик, — только снизу.
Итог
Заказчик приходил с вопросом о готовности рынка к технологии, а получил ответ о роли человека. Магазины у дома давно умеют заказывать онлайн — они делают это как обычные покупатели. Чего они не готовы терять, так это ощущения, что на той стороне есть кто-то, кому можно позвонить.
Два вывода переносятся за пределы категории. В малом бизнесе исследование нельзя ограничивать теми, кто принимает решение: барьеры внедрения живут на уровне тех, кто будет этим пользоваться каждый день. И второй: когда новый инструмент заменяет человека, сопротивление вызывает не инструмент, а исчезновение отношений — поэтому внедрение проектируется как смена роли человека, а не как его вычитание.
Исследование рынка под вашу задачу
Такой проект отвечает на вопросы, которые не закрываются данными продаж: как на самом деле устроена работа ваших клиентов, по каким критериям они выбирают поставщика, что мешает им перейти на новый способ работы, какую позицию на рынке занимать при выходе и с какого сегмента начинать.
Mosaic Agency проводит качественные исследования в b2b-сегментах — с интервью на рабочих местах, на нужных языках и со всеми ролями, участвующими в процессе; география проекта определяется задачей, а не нашими ограничениями. На выходе заказчик получает решения: какую позицию занимать относительно действующих игроков, как внедрять продукт, что говорить и кому, какие возражения снимать первыми. При необходимости добавляется количественный замер, переводящий найденные темы в доли и объёмы.
Расскажите о задаче — обсудим, какой дизайн исследования ответит на ваш вопрос точнее.
Другие кейсы отдела исследований: Аудитория инвестиционного продукта · Приоритеты и сегменты до открытия объекта
Подробнее об услуге: маркетинговые исследования и стратегия