Банк из второй половины рыночного списка заказал очередную волну трекинга бренда. Задача звучала буднично: посмотреть, как за полтора года изменились знание, пользование, лояльность и имидж на фоне конкурентов. Ответ оказался неудобным и полезным одновременно. Знание бренда в категории у банка есть — его знает почти половина опрошенных. Но до первой операции доходит менее трети тех, кто знает, тогда как у лидера рынка этот переход происходит почти автоматически. Деньги, вложенные в узнаваемость, упирались в этап, которым никто отдельно не занимался.
Кратко о проекте
Категория: банковские услуги, розничный сегмент
Метод: количественный онлайн-опрос (CAWI), вторая волна трекинга
Выборка: 402 респондента
Периодичность: замеры с интервалом около полутора лет, показатели сопоставимы между волнами
Что измерялось: знание и пользование банками, воронка бренда из шести этапов, рассмотрение и отказ, основной и второй банк, кросс-потребление, используемые продукты, факторы выбора и причины отказа, лояльность, имидж, мобильное приложение, знание рекламы и тест баннеров
Результат: приоритеты роста отдельно для позиции основного и второго банка, план работы с имиджевыми провалами, рекомендации по коммуникации и по мобильному приложению, оценка собственных креативов против конкурентных
Особенность категории
Банковский рынок устроен так, что знание бренда почти ничего не стоит. Знание с подсказкой у крупных игроков подходит к 100%, у средних — превышает половину рынка: банки на виду, их рекламу видно, названия на слуху. Разрыв между игроками возникает не здесь.
Он возникает в момент, когда человек впервые пользуется банком — и этот момент у большинства не выбор, а обстоятельство. Зарплатный проект, кредит под конкретную покупку, перевод, который удобнее сделать через определённое приложение. Категория с низкой лояльностью и высоким кросс-потреблением: половина аудитории держит два и более банка, а пересечение клиентских баз двух крупнейших игроков достигает 40%.
Отсюда следует, что «отобрать клиента» в привычном смысле почти невозможно. Можно только стать вторым банком, а потом — основным, и это две разные задачи с разными аргументами.
Три решения в дизайне исследования
Воронка разбита на шесть этапов, а не на три. Знание, первая операция, пользование за шесть месяцев, за три месяца, за последний месяц и текущее пользование. Стандартная схема «знание — рассмотрение — покупка» в банковской категории слишком груба: она не различает человека, который однажды открыл карту и забыл о ней, и человека, который пользуется банком каждую неделю. Дробная воронка показывает, на каком именно шаге аудитория осыпается.
Основной и второй банк спрашивались отдельно. Формулировки задавались через поведение, а не через отношение: основной — тот, где человек совершает больше всего операций; второй — тот, к которому обращается, когда через основной задачу решить нельзя. Такое разделение даёт два разных списка приоритетов: то, что двигает банк в позицию второго, не работает для позиции основного.
Показатели предыдущей волны вынесены в начало отчёта. Трекинг имеет смысл только как сравнение, поэтому первым содержательным слайдом идёт не новая цифра, а старая: с чего начинали. Дальше каждый блок читается как ответ на вопрос «что изменилось», а не «сколько получилось».
Главная находка: потеря происходит на первом шаге
Разложенная на шесть этапов воронка дала однозначную картину.
Знание бренда — на уровне, который для банка такого масштаба можно считать рабочим: бренд знает около половины опрошенных. Следующий шаг — первая в жизни операция с этим банком — проходит менее трети знающих. У лидера рынка тот же переход близок к 100%: знание и пользование там практически совпадают.
А вот дальше по воронке банк ведёт себя не хуже крупных игроков: те, кто однажды начал пользоваться, переходят к регулярному пользованию с конверсиями, сопоставимыми с лидерами. То есть удержание работает, а привлечение — нет.
Это переворачивает привычную постановку задачи. Обычно банк в такой позиции наращивает знание: медийные кампании, охват, узнаваемость. Данные говорят, что знание уже есть, и добавлять его — значит платить за шаг, который и так пройден. Расти нужно на переходе от знания к первому действию, а это другой набор инструментов: предложение с понятной выгодой на входе, простая механика открытия, повод попробовать без обязательств.
Причину нашли в продуктовой структуре. Пользователи приходят в банк за зарплатным проектом, транзакциями и залоговыми кредитами — то есть по обстоятельствам, а не по собственному выбору. Карта банка воспринимается как инструмент для регулярных платежей, а не как основной кошелёк. Имидж это подтверждает: банк уверенно считывается как «для крупного бизнеса», «премиальный», «с красивыми офисами», и заметно проседает там, где живёт массовый розничный выбор, — кэшбек, акции, сеть банкоматов.
Отсюда рекомендации разошлись на два трека. Для позиции второго банка — кэшбек, программа лояльности, скорость открытия счёта, аргументы про интернет-банкинг. Для позиции основного — кэшбек, социально значимые проекты, работа над интерфейсом приложения, льготные условия перевода средств из других банков и коммуникация о прозрачности комиссий.
Зачем нужна вторая волна, если можно замерить один раз
Разовый замер отвечает на вопрос «где мы сейчас». Он не отвечает на вопрос, от чего зависит эта цифра, — а значит, по нему нельзя оценить ни собственные действия, ни чужие.
Трекинг решает три задачи, и все три невозможны на одной волне.
Отделить свою динамику от рыночной. В этом проекте показатели в одном из городов просели одновременно у всех игроков категории. На разовом замере это выглядело бы как провал конкретного банка в конкретном регионе — и повлекло бы разбор полётов с региональной командой. Сравнение волн показывает, что просел рынок, а не бренд.
Видеть причину чужого роста. У одного из конкурентов между волнами резко выросло рассмотрение — и совпало это с запуском акции с повышенным кэшбеком. Без предыдущего замера этот рост читался бы как накопленная сила бренда, а на деле это эффект конкретной механики, которую можно воспроизвести или перебить.
Проверять, сработали ли собственные вложения. Между волнами банк запустил ряд продуктовых изменений, и трекинг показывает, на каких именно метриках это отразилось. Без базовой линии любой результат объясняется задним числом и любым удобным способом.
Для сопоставимости волн нужна дисциплина: одинаковые формулировки вопросов, одинаковый порядок блоков, одинаковый способ расчёта показателей и совпадающая структура выборки. Изменили формулировку — потеряли ряд. Поэтому анкета трекинга правится крайне осторожно, а новые блоки добавляются в конец, чтобы не сдвигать то, что уже измеряется.
Что ещё показали данные
Креатив хороший, предложение непонятное. Тест баннеров показал, что реклама заказчика обходит конкурентов по симпатии, доверию и ощущению выгоды. При этом знание этой рекламы остаётся низким, а само предложение считывается как сложное и не добавляет аудитории знаний о банке. Проблема не в исполнении, а в оффере и в объёме размещения — два вывода, которые без теста разошлись бы на спор между отделами.
Знание рекламы в категории низкое у всех. В зависимости от продукта рекламу вспоминают от 5% до 17% аудитории. Для рекламодателя это означает, что стоимость доли голоса в категории ниже, чем принято думать, и заметность достижима не только бюджетом.
Приложение перестало быть преимуществом. Регистрация в банковском приложении у большинства укладывается в десять минут, и по удобству игроки различаются слабо. Ожидания аудитории сместились с базовых функций на детали: скорость проведения операций, защита от мошенничества, решение вопросов без визита в отделение.
Безопасность — тема для удержания, а не для привлечения. Данные по имиджу показали, что сообщения о защите от мошенничества работают на тех, кто уже пользуется банком, и почти не двигают тех, кто не пользуется. Отсюда рекомендация отдать эту тему PR и коммуникации с действующей базой, а привлечение строить на выгоде и удобстве.
Итог
Заказчик пришёл за очередным срезом показателей, а получил смену приоритета. Знание бренда, в которое вкладывались, уже набрано: банк знает половина рынка. Осыпается аудитория на следующем шаге — при первом обращении, и дальше по воронке банк держит клиентов не хуже лидеров.
Два вывода переносятся за пределы банковского рынка. Первый: прежде чем наращивать знание, стоит проверить, где именно теряется аудитория, — если узкое место ниже по воронке, охватная кампания просто увеличит число людей, которые знают бренд и не пользуются им. Второй: одна волна измеряет положение, а объясняет его только вторая. Без базовой линии невозможно отличить собственный результат от движения всего рынка.
Трекинг бренда под вашу задачу
Такие проекты отвечают на вопросы, которые не закрываются внутренней аналитикой: на каком шаге пути к покупке теряется аудитория, растёте вы или конкурент, что изменилось после ваших вложений, какие характеристики уже заняты конкурентами и какие на рынке свободны, работает ли ваша реклама на ваш бренд.
Mosaic Agency ведёт brand health tracking волнами с сопоставимой методикой: одинаковые формулировки, единая база расчёта, разбор динамики отдельно от рыночной. География проекта определяется задачей, а не нашими ограничениями. Заказчик получает приоритеты роста и план коммуникации, а вместе с ними — полные таблицы данных со всеми срезами, к которым можно вернуться при планировании следующей волны.
Расскажите о бренде и задаче — обсудим, какой дизайн исследования ответит на ваш вопрос точнее всего.
Другие кейсы отдела исследований: Анализ базы и ёмкости рынка в B2B · Слепой фудтест мясной гастрономии
Подробнее об услуге: маркетинговые исследования и стратегия