Крупный поставщик инженерного оборудования для строительства пришёл с понятной проблемой: продажи падают. Из клиентского портфеля уходили крупные заказчики-девелоперы, на рынке появились дешёвые импортные альтернативы, а отдел продаж работал с тем же списком контактов, что и раньше. Заказчик ждал, что мы найдём новые сегменты и посчитаем, сколько там денег. Мы это сделали — но главное обнаружилось не в новых сегментах, а в собственной базе компании, где деньги лежали у клиентов, переставших покупать, и у сегмента, который внутри компании считали невыгодным.
Кратко о проекте
Категория: B2B-дистрибуция инженерного оборудования для строительства
Метод: анализ выгрузки из 1С плюс кабинетное исследование ёмкости рынка
Что разбирали в базе: структура клиентов по обороту и стабильности закупок, сегментация по отраслям, сезонность спроса, динамика год к году, активные и утраченные клиенты
Что считали по рынку: количество юрлиц в профильных и смежных категориях, доля компании в каждой, ёмкость жилого и коммерческого фонда, потенциал рынка обновления коммуникаций
Результат: годовой план активностей по трём направлениям — удержание, возврат ушедших и захват новых сегментов; решение по каналу продаж для мелкого опта; адресные списки под прямой маркетинг с этапами и сроками
Особенность задачи
В B2B-дистрибуции есть иллюзия, которая дорого стоит: кажется, что клиентская база — это список тех, кто покупает. На деле в базе годами накапливаются все, кто покупал хоть раз, и отличить действующего клиента от давно ушедшего по списку невозможно.
В этом проекте из более чем двадцати тысяч контрагентов за последние три года покупал лишь каждый шестой. Остальные формально в базе есть, фактически — нет, и отдел продаж не имел способа увидеть разницу.
Вторая особенность — концентрация. Половина активных клиентов давала девять десятых оборота. Это означает, что усилия отдела продаж и маркетинговый бюджет распределялись почти равномерно по базе, где отдача распределена крайне неравномерно.
Четыре решения в анализе
Клиенты сегментировались по стабильности закупок, а не по объёму. Обычный разрез — по размеру чека — показывает, кто платит больше. Он не показывает, на кого можно рассчитывать. Мы разложили базу по тому, в каких годах клиент покупал: каждый год подряд, с перерывами, только в начале периода, только недавно. Ядро прибыли оказалось у тех, кто покупал все четыре года без пропусков, — и это другой список, чем топ по обороту.
Отрасли клиентов приводились к единому классификатору. Для каждого сегмента считалось, сколько юрлиц этой отрасли есть в стране, сколько из них в базе компании и сколько активны. Только такое сопоставление превращает «у нас 590 клиентов в опте» в осмысленную цифру: против ста двадцати тысяч потенциальных это доля около процента.
Динамика считалась отдельно по каждому направлению. Сводная выручка показывала общее падение, но внутри категорий движение шло в разные стороны: в одних отраслях рост на десятки процентов, в других обвал почти в девять раз. Сводная цифра скрывала и то, и другое — а решения принимаются именно по направлениям.
Ёмкость рынка считалась по открытой статистике, а не по экспертной оценке. Жилой и коммерческий фонд, возраст домов, региональное распределение — всё из официальных отчётов по жилищному фонду. Это даёт цифры, которые можно проверить и пересчитать, когда выйдет следующий отчёт.
Главная находка: клиент, которого не считали клиентом
В базе обнаружился растущий сегмент — компании-перепродавцы, покупающие небольшими партиями и перепродающие дальше. Внутри компании к ним относились как к неизбежному злу: считалось, что работа через посредника отнимает маржу, которую можно было бы получить с конечного клиента напрямую.
Данные показали обратное. Крупные прямые заказчики уходили — именно их потеря и была исходной проблемой. А поток клиентов с небольшим средним чеком рос, и рос он в том числе за счёт этого сегмента. Компания теряла ту часть портфеля, которую считала правильной, и прирастала той, которую считала неправильной, — но управляла только первой.
Из этого следовал разворот позиции: перепродавцы — не утечка маржи, а канал сбыта, на котором компания уже зарабатывает, не признавая этого. При таком объёме импорта и складских остатков у компании была возможность занять позицию основного поставщика для этого сегмента — то есть не бороться с посредниками, а стать их поставщиком по умолчанию.
Оборотная сторона очевидна: много мелких заказов — это нагрузка на операционный отдел, который физически не обработает поток вручную. Отсюда решение, ставшее главной рекомендацией проекта: B2B-маркетплейс, то есть возможность оформить заказ через сайт. Он позволяет принимать объёмы со средним и низким чеком без роста нагрузки на менеджеров — и делает работу с растущим сегментом экономически осмысленной.
Второй пласт денег нашёлся там же, в базе. Компании, покупавшие раньше и не вернувшиеся, в сумме давали потенциал, сопоставимый с годовой выручкой целого направления. Причём это не гипотетические новые клиенты: они уже знают продукт, условия и менеджеров. Отсюда третье направление плана — ремаркетинг по адресным спискам, с разбивкой по категориям и этапами от актуализации списка до замера конверсии.
Почему анализ базы и ёмкость рынка нельзя считать по отдельности
Эти два инструмента обычно живут в разных отчётах и в разных головах. Анализ базы делает коммерческий отдел, оценку рынка — маркетинг или внешний подрядчик. Сведённые вместе, они отвечают на вопрос, на который поодиночке не отвечают: где именно расти.
Анализ базы отвечает, что происходит с текущими клиентами: кто ядро, кто уходит, где падает чек. Но он ничего не говорит о потолке. Компания может считать, что в сегменте всё выбрано, а на деле занимать в нём долю процента.
Оценка ёмкости отвечает, сколько компаний в принципе есть на рынке. Но без базы неясно, что с ними делать: рынок в сто тысяч юрлиц звучит внушительно ровно до того момента, когда выясняется, что у компании нет ни продукта под них, ни канала продаж.
Вместе они дают матрицу решений. В профильной подкатегории компания занимала заметную долю — это зрелый сегмент, здесь работает удержание и возврат ушедших. В широких смежных категориях доля измерялась долями процента при десятках тысяч потенциальных клиентов — это сегмент захвата, но он требует другого канала продаж, потому что чек там ниже, а количество сделок выше.
Третий обязательный слой — сезонность. Она считается по истории закупок и различается по отраслям: у строительства свои пики, у производства и торговли другие. Без неё план активностей окажется равномерным по году, а спрос — нет, и часть бюджета уйдёт в месяцы, когда категория не покупает в принципе.
Что ещё показали данные
Падение оборота оказалось перераспределением. Опт и строительные работы росли, розница и часть производственных категорий падали, причём падали глубоко. Совокупная цифра выглядела как общий спад, а на деле портфель менял структуру — и требовал не «вернуть как было», а решений по каждому направлению отдельно.
Ёмкость обновления считается по возрасту фонда. Норматив замены инженерных коммуникаций — тридцать лет. Зная, сколько многоквартирных домов построено до 1990 года и как они распределены по регионам, можно оценить объём рынка обновления и собрать под него отдельное предложение для обслуживающих организаций. В этом проекте таких домов оказалось около 285 тысяч, а лидеры по их количеству — не те регионы, где компания вела основную активность.
Новое строительство и обновление — разные рынки. Сегмент жилых комплексов растёт до 10% в год в двух крупнейших городах, и это рынок проектных продаж через тендеры. Фонд советской застройки не растёт вовсе, но требует регулярной замены коммуникаций — и это рынок регулярных мелких закупок. Один продукт, два совершенно разных канала.
Не все застройщики закупают одинаково. Часть крупных игроков работает через тендерные площадки, часть — прямыми договорами. Для отдела продаж это означает два разных сценария входа, и список составляется с этой пометкой, иначе менеджер тратит время не на ту процедуру.
Итог
Заказчик просил найти новые сегменты и посчитать их ёмкость. Ёмкость посчитали, но самое доходное решение нашлось не снаружи, а внутри: в собственной базе, где половина активных клиентов давала девять десятых оборота, ушедшие клиенты составляли потенциал в размере годовой выручки направления, а растущий сегмент годами считался убыточным по инерции внутреннего убеждения.
Два вывода переносятся за пределы этой категории. Первый: в B2B дешевле вернуть, чем привлечь, — но чтобы это увидеть, базу нужно сегментировать по стабильности закупок, а не по размеру чека. Второй: расчёт ёмкости рынка без анализа собственной базы даёт красивые цифры, по которым нельзя действовать, а анализ базы без ёмкости не показывает потолок. Ценность появляется на их пересечении.
Анализ базы и ёмкости рынка под вашу задачу
Такие проекты отвечают на вопросы, которые не закрываются отчётом из 1С: кто в базе приносит деньги, а кто только числится, сколько клиентов ушло и сколько они стоили, какую долю рынка вы занимаете в каждом сегменте, где потолок роста, какие категории растут, а какие падают, и в каком канале продавать тем, до кого сейчас не дотягивается отдел продаж.
Mosaic Agency соединяет разбор клиентской базы с расчётом ёмкости по официальной статистике и отраслевым классификаторам. География проекта определяется задачей, а не нашими ограничениями. Заказчик получает годовой план по направлениям удержания, возврата и захвата, адресные списки под прямой маркетинг и решения по каналам продаж, а вместе с ними — рабочие файлы с расчётами, чтобы пересчитать сценарий при изменении вводных.
Расскажите о базе и задаче — обсудим, какой дизайн исследования ответит на ваш вопрос точнее всего.
Другие кейсы отдела исследований: Слепой фудтест мясной гастрономии · Исследование бренда в категории товаров для детей
Подробнее об услуге: маркетинговые исследования и стратегия