Крупный поставщик инженерного оборудования для строительства пришёл с понятной проблемой: продажи падают. Из клиентского портфеля уходили крупные заказчики-девелоперы, на рынке появились дешёвые импортные альтернативы, а отдел продаж работал с тем же списком контактов, что и раньше. Заказчик ждал, что мы найдём новые сегменты и посчитаем, сколько там денег. Мы это сделали, но главное обнаружилось не в новых сегментах, а в собственной базе компании, где деньги лежали у клиентов, переставших покупать, и у сегмента, который внутри компании считали невыгодным.
Кратко о проекте
Категория: B2B-дистрибуция инженерного оборудования для строительства
Метод: анализ выгрузки из 1С плюс кабинетное исследование ёмкости рынка
Что разбирали в базе: структура клиентов по обороту и стабильности закупок, сегментация по отраслям, сезонность спроса, динамика год к году, активные и утраченные клиенты
Что считали по рынку: количество юрлиц в профильных и смежных категориях, доля компании в каждой, ёмкость жилого и коммерческого фонда, потенциал рынка обновления коммуникаций
Результат: годовой план активностей по трём направлениям (удержание, возврат ушедших и захват новых сегментов); решение по каналу продаж для мелкого опта; адресные списки под прямой маркетинг с этапами и сроками
Особенность задачи
В B2B-дистрибуции есть иллюзия, которая дорого стоит: кажется, что клиентская база и есть список тех, кто покупает. На деле в базе годами накапливаются все, кто покупал хоть раз, и отличить действующего клиента от давно ушедшего по списку невозможно.
В этом проекте из более чем двадцати тысяч контрагентов за последние три года покупал лишь каждый шестой. Остальные формально в базе есть, фактически нет, и отдел продаж не имел способа увидеть разницу.
Вторая особенность: концентрация. Половина активных клиентов давала девять десятых оборота. Это означает, что усилия отдела продаж и маркетинговый бюджет распределялись почти равномерно по базе, где отдача распределена крайне неравномерно.
Четыре решения в анализе
Клиенты сегментировались по стабильности закупок, а не по объёму. Обычный разрез по размеру чека показывает, кто платит больше. Он не показывает, на кого можно рассчитывать. Мы разложили базу по тому, в каких годах клиент покупал: каждый год подряд, с перерывами, только в начале периода, только недавно. Ядро прибыли оказалось у тех, кто покупал все четыре года без пропусков, и это другой список, чем топ по обороту.
Отрасли клиентов приводились к единому классификатору. Для каждого сегмента считалось, сколько юрлиц этой отрасли есть в стране, сколько из них в базе компании и сколько активны. Только такое сопоставление превращает «у нас 590 клиентов в опте» в осмысленную цифру: против ста двадцати тысяч потенциальных это доля около процента.
Динамика считалась отдельно по каждому направлению. Сводная выручка показывала общее падение, но внутри категорий движение шло в разные стороны: в одних отраслях рост на десятки процентов, в других обвал почти в девять раз. Сводная цифра скрывала и то, и другое, а решения принимаются именно по направлениям.
Ёмкость рынка считалась по открытой статистике, а не по экспертной оценке. Жилой и коммерческий фонд, возраст домов, региональное распределение: все данные взяты из официальных отчётов по жилищному фонду. Это даёт цифры, которые можно проверить и пересчитать, когда выйдет следующий отчёт.
Главная находка: клиент, которого не считали клиентом
В базе обнаружился растущий сегмент: компании-перепродавцы, покупающие небольшими партиями и перепродающие дальше. Внутри компании к ним относились как к неизбежному злу: считалось, что работа через посредника отнимает маржу, которую можно было бы получить с конечного клиента напрямую.
Данные показали обратное. Крупные прямые заказчики уходили, и именно их потеря и была исходной проблемой. А поток клиентов с небольшим средним чеком рос, и рос он в том числе за счёт этого сегмента. Компания теряла ту часть портфеля, которую считала правильной, и прирастала той, которую считала неправильной, но управляла только первой.
Из этого следовал разворот позиции: перепродавцы являются не утечкой маржи, а каналом сбыта, на котором компания уже зарабатывает, не признавая этого. При таком объёме импорта и складских остатков у компании была возможность занять позицию основного поставщика для этого сегмента, то есть не бороться с посредниками, а стать их поставщиком по умолчанию.
Оборотная сторона очевидна: много мелких заказов создают нагрузку на операционный отдел, который физически не обработает поток вручную. Отсюда решение, ставшее главной рекомендацией проекта: B2B-маркетплейс, то есть возможность оформить заказ через сайт. Он позволяет принимать объёмы со средним и низким чеком без роста нагрузки на менеджеров и делает работу с растущим сегментом экономически осмысленной.
Второй пласт денег нашёлся там же, в базе. Компании, покупавшие раньше и не вернувшиеся, в сумме давали потенциал, сопоставимый с годовой выручкой целого направления. Причём это не гипотетические новые клиенты: они уже знают продукт, условия и менеджеров. Отсюда третье направление плана: ремаркетинг по адресным спискам, с разбивкой по категориям и этапами от актуализации списка до замера конверсии.
Почему анализ базы и ёмкость рынка нельзя считать по отдельности
Эти два инструмента обычно живут в разных отчётах и в разных головах. Анализ базы делает коммерческий отдел, оценку рынка делает маркетинг или внешний подрядчик. Сведённые вместе, они отвечают на вопрос, на который поодиночке не отвечают: где именно расти.
Анализ базы отвечает, что происходит с текущими клиентами: кто ядро, кто уходит, где падает чек. Но он ничего не говорит о потолке. Компания может считать, что в сегменте всё выбрано, а на деле занимать в нём долю процента.
Оценка ёмкости отвечает, сколько компаний в принципе есть на рынке. Но без базы неясно, что с ними делать: рынок в сто тысяч юрлиц звучит внушительно ровно до того момента, когда выясняется, что у компании нет ни продукта под них, ни канала продаж.
Вместе они дают матрицу решений. В профильной подкатегории компания занимала заметную долю: это зрелый сегмент, здесь работает удержание и возврат ушедших. В широких смежных категориях доля измерялась долями процента при десятках тысяч потенциальных клиентов: это сегмент захвата, но он требует другого канала продаж, потому что чек там ниже, а количество сделок выше.
Третий обязательный слой: сезонность. Она считается по истории закупок и различается по отраслям: у строительства свои пики, у производства и торговли другие. Без неё план активностей окажется равномерным по году, а спрос нет, и часть бюджета уйдёт в месяцы, когда категория не покупает в принципе.
Что ещё показали данные
Падение оборота оказалось перераспределением. Опт и строительные работы росли, розница и часть производственных категорий падали, причём падали глубоко. Совокупная цифра выглядела как общий спад, а на деле портфель менял структуру и требовал не «вернуть как было», а решений по каждому направлению отдельно.
Ёмкость обновления считается по возрасту фонда. Норматив замены инженерных коммуникаций составляет тридцать лет. Зная, сколько многоквартирных домов построено до 1990 года и как они распределены по регионам, можно оценить объём рынка обновления и собрать под него отдельное предложение для обслуживающих организаций. В этом проекте таких домов оказалось около 285 тысяч, а лидерами по их количеству оказались не те регионы, где компания вела основную активность.
Новое строительство и обновление: разные рынки. Сегмент жилых комплексов растёт до 10% в год в двух крупнейших городах, и это рынок проектных продаж через тендеры. Фонд советской застройки не растёт вовсе, но требует регулярной замены коммуникаций, и это рынок регулярных мелких закупок. Один продукт, два совершенно разных канала.
Не все застройщики закупают одинаково. Часть крупных игроков работает через тендерные площадки, часть прямыми договорами. Для отдела продаж это означает два разных сценария входа, и список составляется с этой пометкой, иначе менеджер тратит время не на ту процедуру.
Итог
Заказчик просил найти новые сегменты и посчитать их ёмкость. Ёмкость посчитали, но самое доходное решение нашлось не снаружи, а внутри: в собственной базе, где половина активных клиентов давала девять десятых оборота, ушедшие клиенты составляли потенциал в размере годовой выручки направления, а растущий сегмент годами считался убыточным по инерции внутреннего убеждения.
Два вывода переносятся за пределы этой категории. Первый: в B2B дешевле вернуть, чем привлечь, но чтобы это увидеть, базу нужно сегментировать по стабильности закупок, а не по размеру чека. Второй: расчёт ёмкости рынка без анализа собственной базы даёт красивые цифры, по которым нельзя действовать, а анализ базы без ёмкости не показывает потолок. Ценность появляется на их пересечении.
Анализ базы и ёмкости рынка под вашу задачу
Такие проекты отвечают на вопросы, которые не закрываются отчётом из 1С: кто в базе приносит деньги, а кто только числится, сколько клиентов ушло и сколько они стоили, какую долю рынка вы занимаете в каждом сегменте, где потолок роста, какие категории растут, а какие падают, и в каком канале продавать тем, до кого сейчас не дотягивается отдел продаж.
Mosaic Agency соединяет разбор клиентской базы с расчётом ёмкости по официальной статистике и отраслевым классификаторам. География проекта определяется задачей, а не нашими ограничениями. Заказчик получает годовой план по направлениям удержания, возврата и захвата, адресные списки под прямой маркетинг и решения по каналам продаж, а вместе с ними рабочие файлы с расчётами, чтобы пересчитать сценарий при изменении вводных.
Расскажите о базе и задаче, и мы обсудим, какой дизайн исследования ответит на ваш вопрос точнее всего.
Другие кейсы отдела исследований: Слепой фудтест мясной гастрономии · Исследование бренда в категории товаров для детей
Подробнее об услуге: маркетинговые исследования и стратегия